Резюме всієї конференції

Усі шість годин розмови можна звести до одного запитання: чому підприємець, який уже знайшов покупця, постачальника, товар або можливість для зростання, повинен зупиняти саму операцію й окремо вирушати на пошук грошей? Конференція «Вбудовані фінанси для бізнесу» почалася з мови про зручність, але швидко вийшла на значно ширшу тему — перебудову способу, в який український бізнес отримує доступ до капіталу.

Костянтин Жуковський задав головну рамку: вбудовані фінанси — не ще один кредитний продукт. Йдеться про архітектуру, у якій фінансування перестає жити окремо від закупівлі, платежу, логістики чи контракту. У традиційній моделі підприємець залишає свій процес, шукає установу, збирає документи, пояснює потребу і чекає на рішення. У новій моделі капітал має знайти підприємця саме там, де виникла економічна потреба. Його формула «гроші мають ходити за підприємцем» стала не рекламним гаслом, а критерієм для всіх наступних виступів.

Ця зміна важлива тому, що дефіцит ліквідності часто виникає не як абстрактна потреба «в кредиті», а в конкретній точці: потрібно оплатити рахунок постачальника, заправити автопарк до розрахунку з контрагентами, купити обладнання, прийняти велике замовлення або не втратити сезон продажів. Якщо фінансове рішення приходить після того, як можливість уже зникла, формальна доступність грошей мало що дає бізнесу. Тому учасники постійно поверталися до трьох параметрів — моменту, строку та умов фінансування.

Глобальний огляд Катерини Ананьєвої з Mastercard показав, що це не локальна мовна мода. За наведеним у презентації прогнозом, до 2030 року світовий ринок вбудованих фінансів може перевищити 600 мільярдів доларів, а очікуваний темп зростання становить близько 33% на рік. Принцип при цьому простий: фінансова послуга перестає вимагати окремого походу до банку й з’являється в застосунку, бухгалтерській системі, торговельній платформі або іншому робочому середовищі. Банк може залишатися «за лаштунками», але саме він забезпечує регульований фінансовий продукт і капітал.

Українська дискусія додала до глобальної картини жорсткий контекст війни та структурних обмежень. На панелі про економіку й ринки говорили одночасно про ліквідність малого бізнесу, відсутність повноцінного проєктного фінансування, високу вартість страхування, якість управлінської звітності та непередбачуваність правил. Андрій Кашперук наголошував на поєднанні банківської експертизи з даними платформ. Марина Павлюк показувала цінність оперативних даних цифрового майданчика. Самвел Акобян відділяв коротке беззаставне фінансування від капіталу, потрібного для виробництва й інфраструктури. Микола Соломійчук говорив про потребу в передбачуваній моделі взаємодії бізнесу та держави.

Із цих позицій склалася партнерська схема, що повторювалася протягом усього дня. Банк надає гроші, фінансову компетенцію й регуляторну відповідальність. Mastercard забезпечує платіжну інфраструктуру та можливість масштабування. eDilo й Activitis будують цифровий шлях, поєднують оцінювання ризику, документи та оплату. Торговельна мережа, паливна компанія, постачальник або платформа бачать саму операцію: хто купує, що саме, у кого, на яку суму й у який момент. Саме цей контекст робить фінансування не загальним кредитним лімітом, а відповіддю на конкретну бізнес-потребу.

Ілля Кошелєв описав користувацький результат як «просту кнопку», однак конференція переконливо показала, скільки роботи приховано за нею. Постачальник має оцінити покупця на основі даних, юридично оформити відтермінування та отримати гроші без очікування. Фінансовий партнер має перевірити клієнта, оцінити ризик, провести платіж, контролювати цільове використання й обслуговувати повернення. Покупець у цей час не повинен переходити між кількома системами та повторно вводити ті самі дані. Отже, простота інтерфейсу — це наслідок складної координації, а не її заміна.

Кейс Epicenter Business перевів цю схему з теорії в операційний процес. Богдан Погорілий описував попередній шлях, у якому фінансування покупки могло тривати в середньому близько двох тижнів. У вбудованій моделі йшлося про покупки до 5 мільйонів гривень і рішення за лічені хвилини; на практиці спікер називав орієнтир близько пів години. Після надходження оплати «Епіцентр» одразу запускає логістику, а продавець не бере на себе очікування чи кредитний ризик. Дмитро Силкін додав ще один непомітний ефект: бухгалтеру не потрібно окремо створювати платіжні доручення.

У WOG той самий принцип отримав іншу форму. Відтермінування оплати розміщене в бізнес-кабінеті поруч з оплатою карткою та IBAN. Олег Кушіль пояснював завдання як зведення розрізнених кроків в одну точку, а Ілля Кошелєв порівнював доступний ліміт із резервним баком, яким компанія може скористатися до розрахунку з контрагентами. Озвучена базова вартість — 0,1% на день на фактичний залишок. Важливий не лише тариф, а й прозорість: користувач бачить суму, строк та вартість до підтвердження операції.

Ці приклади також окреслили межі моделі. Вбудоване фінансування добре працює для рахунку, закупівлі, запасу пального, касового розриву або іншої короткої операційної потреби. Воно не повинно маскувати під швидку кнопку довгий інвестиційний кредит і не розв’язує автоматично проблему проєктного фінансування. Чим більший строк, складніший об’єкт і вища невизначеність, тим важливішими стають застава, страхування, власний капітал, оцінка проєкту та окрема структура ризику.

Окремий вимір конференції — поєднання донорського й приватного капіталу. Макс Петровські оголосив пілот за участю Mercy Corps та Activitis, орієнтований, зокрема, на перших позичальників і бізнеси поблизу лінії фронту. Ірина Хоменко пояснювала, що грантового ресурсу завжди менше, ніж якісних заявок, а відмова в гранті не означає, що підприємство не готове до іншої форми підтримки. Тому пілот має не просто профінансувати визначену кількість компаній, а дати дані про те, як оцінювати ризик і масштабувати роботу з малим бізнесом у складних регіонах.

Павло Матіяш сформулював принцип цієї моделі: донорський ресурс не може замінити приватний капітал, але може спростити шлях до нього, здешевити перший досвід і допомогти підприємцеві створити кредитну історію. Після завершення пільгової програми клієнт не повинен знову опинитися за зачиненими дверима — у нього має залишитися досвід роботи з фінансовою системою та доступ до ринкового продукту. Названий спікером орієнтир — до 10 гривень загального економічного ефекту на одну гривню донорської підтримки — слід сприймати як заявлену модель мультиплікації, а не автоматично гарантований результат кожної угоди.

Панель про масштабування додала важливе застереження: доступні гроші не роблять бізнес готовим до зростання. Денис Богомолов розповідав, як обіговий кредит на 100 тисяч доларів допоміг Universum Clinic створити франшизу, але справжнім результатом стала систематизація процесів. Катерина Ковальчук відділяла власний капітал, вкладений у перевірку гіпотез, від позикових коштів, доречних на етапі тиражування перевіреної моделі. Андрій Толстоус показував, що зростання з 2 до 7 тисяч точок потребує не тільки обладнання, а й інженерів, навчання та сервісного покриття. Богдан Дука говорив про фінансування як спосіб не економити на критичних елементах запуску.

Спільний виступ Franchise Group та Activitis продовжив цю логіку. За словами Еліни Кузик, команда має понад 14 років досвіду й створила більш як 600 франшиз, а сам процес підготовки франшизи триває орієнтовно п’ять-шість місяців. eFranchise дозволяє розподілити оплату послуги на строк до 12 місяців. Це не фінансування неперевіреної мрії як такої, а спосіб не вилучати одразу весь обіговий капітал із компанії, яка вирішила систематизувати вже працюючу модель.

У підсумку конференція запропонувала не одну універсальну кнопку, а послідовність рішень. Спочатку бізнес має знайти точку, де нестача ліквідності зупиняє реальну операцію. Потім — визначити, які дані про покупця, продавця й транзакцію вже існують у процесі. Далі потрібно розподілити ролі між платформою, фінансовою установою, технологічним і платіжним партнерами. І лише після цього проєктувати простий шлях клієнта разом із документами, оплатою, обліком, контролем ризику та підтримкою.

Відкритими залишилися питання ціни капіталу, якості даних, захисту інформації, відповідальності за помилкове рішення, регуляторної передбачуваності та здатності партнерів обслуговувати модель у великому масштабі. Так само не всі озвучені плани є вже доведеними результатами: частина програм перебуває на стадії пілота, а частина цифр описує цілі або прогнози. Саме тому наступним кроком для ринку має бути не лише запуск нових інтеграцій, а й публічне вимірювання швидкості рішення, вартості, частки схвалень, повернення коштів, повторного використання й економічного ефекту для покупця та продавця.

Головний висновок конференції полягає в тому, що майбутнє бізнес-фінансування визначатиме не кількість окремих продуктів, а якість зв’язку між капіталом і реальною операцією. Коли фінансування з’являється в потрібний момент, продавець отримує гроші, покупець — час, банк — зрозумілий контекст ризику, а платформа — завершену угоду. Але ця система має сенс лише тоді, коли залишається прозорою, відповідальною й справді скорочує шлях підприємця.

Фінальне слово Костянтина Жуковського повернуло розмову від технологічної архітектури до її адресата: бізнес створюють люди, а система має працювати навколо людини. Це і є спільна міра всіх представлених рішень. Вбудовані фінанси виправдовують свою назву не тоді, коли фінансова функція просто вмонтована в новий екран, а тоді, коли підприємець може продовжувати працювати, приймати замовлення, інвестувати й зростати, не залишаючи власного бізнес-процесу заради пошуку капіталу.