Панель
Мирослава Козачукмодераторка; CEO · Franchise Group
Денис Богомоловзасновник · Universum Clinic
Богдан Дуказасновник · AUTONOVA-D
Катерина Ковальчукдиректорка з інвестицій та розвитку бізнесу · Mimibon
Андрій Толстоускерівник напряму Out of Home · STV Group
Підприємці з медицини, автосервісу, food retail і кавового напряму порівнюють власний капітал, кредит, партнерство та франшизу як двигуни масштабу.
Ваш матеріал
Напишіть, на чому зосередитися, або оберіть готовий напрям. На основі повної транскрипції система спочатку сформує оновлені ключові тези, а потім — велику редакційну версію. Оригінальний запис і транскрипція залишаться без змін.
Швидко обрати акцент
Вхід не потрібен: для анонімного користування сайт створює окремий профіль цього браузера. Після створення нижче оновляться лише ключові цитати, тези та редакційна версія. Оформлення сторінки й транскрипція залишаться без змін.
Стислий вхід у матеріал перед повним текстом. Кожна цитата веде до відповідного місця в аудіозаписі.
«… кредит дуже мотивує, коли ти інвестуєш свої гроші, це одна мотивація. Ти можеш їх втратити, ти це розумієш, бо підприємці, я не знаю підприємців, які не втрачали власні гроші.»
«… ми сім тисяч точок зробили з 2022 року, починаючи з дву-з двох тисяч точок. Зараз у нас сім тисяч точок по території України.»
«… українські підприємці — це ті люди, які адаптуються, виживають і вміють працювати саме в цих умовах.»
Модераторка панелі й експертка з масштабування через франчайзинг.
Вона послідовно відділяє красиву ціль від операційної готовності. Тому після розповіді про інвестицію ставить питання про ROI, а після історії швидкого зростання — про людей, логістику й сервіс. Її питання показують, що фінансування потрібно розглядати разом із моделлю франшизи, вартістю активів, оборотним капіталом і здатністю підтримувати стандарти мережі.
Засновник Universum Clinic, який використав кредит для перезапуску та створення медичної франшизи.
Після втрати значної частини бізнесу на початку повномасштабної війни команда взяла обіговий кредит на 100 тисяч доларів. Ці кошти пішли не тільки на зовнішнього консультанта: створення франшизи вимагало внутрішньої команди й перебудови самої компанії. Денис називає головним результатом не вступні внески від партнерів, а системність. Franchise book на приблизно 500 сторінок став способом зафіксувати те, що до цього трималося на особистій участі власника та окремих людей.
Засновник AUTONOVA-D, який перетворює дистрибуційну компетенцію на мережу сучасних автосервісів.
AUTONOVA-D має готовий продукт і національну експертизу в автозапчастинах, але новий формат СТО потребує іншої операційної моделі. Франшиза стає способом перенести цю компетенцію в кінцевий сервіс для автомобіліста. Богдан пояснює, що економія на обладнанні часто повертається витратами на ремонт і простій. Доступ до більшого фінансового ліміту дозволяє партнеру обрати надійніший підйомник, а не мінімальну комплектацію.
Директорка з інвестицій і розвитку Mimibon, яка будує модель швидкого міжнародного масштабу.
У гіпотези Mimibon команда вклала близько 1,5 мільйона доларів власних коштів. За півтора року випробувала 35 моделей фризерів, відсіяла занадто дорогі та ненадійні варіанти, доопрацювала середню модель і забезпечила ексклюзив на її постачання. Переносні фризери виявилися незручним активом для класичного банківського забезпечення, тому обладнання фінансували приватні партнери. Цей приклад показує розрив між економічно зрозумілим активом для бізнесу та тим, що банк готовий прийняти як заставу.
Керівник напряму Out of Home STV Group, який масштабує кавові рішення через національну дистрибуцію й сервіс.
STV скористалася зміною ринку після 2022 року та виросла приблизно з 2 тисяч до 7 тисяч точок у своїй географії; загальне покриття по Україні спікер оцінює приблизно у 12 тисяч точок. Перевагою стала наявна дистрибуційна машина: компанія щомісяця відвантажує продукцію приблизно у 30 тисяч торгових точок і має фізичний доступ до клієнтів по країні.
Розгорнутий матеріал
Мирослава Козачук разом із Денисом Богомоловим, Богданом Дукою, Катериною Ковальчук та Андрієм Толстоусом розбирають не абстрактну потребу в капіталі, а момент, коли кредит, партнерські кошти або франшиза стають корисним важелем для вже перевіреної системи.
Панель починається з чотирьох дуже різних бізнесів — медичної мережі, дистрибуції автозапчастин і автосервісів, моделі м’якого морозива та кавового напряму. Їх об’єднує не галузь, а одна управлінська проблема: як перейти від локально працюючої моделі до мережі, не втративши якість і не зламавши ліквідність.
Дискусія навмисно відходить від спрощеного твердження, що бізнесу просто бракує грошей. У кожному кейсі капітал виконує іншу функцію. Universum Clinic фінансує створення системи й франшизи; AUTONOVA-D думає про обладнання та оборотний капітал партнера; Mimibon розділяє дорогий пошук гіпотези й подальше масштабування; STV інвестує у дистрибуцію, кавомашини та сервісну команду.
Історія Дениса Богомолова показує, що кредит може пришвидшити управлінську трансформацію. Сто тисяч доларів обігового кредиту були взяті в момент, коли після початку повномасштабної війни гроші закінчувалися, а бізнес потребував перезапуску. Зобов’язання повернути банківські кошти стало додатковою дисципліною: команда не могла нескінченно відкладати опис процесів і запуск франшизи.
Для Богдана Дуки масштабування — це спосіб перетворити накопичену дистрибуційну компетенцію на новий кінцевий продукт. Його фінансова логіка максимально прикладна: партнер має купити підйомники й інше обладнання, профінансувати маркетинг, зарплати та закупівлі ще до того, як новий сервіс набере виручку. Фінансове плече тут потрібне не для абстрактного росту, а для конкретної конфігурації відкриття.
Катерина Ковальчук додає до панелі принцип послідовності ризику. Вона прямо не підтримує позики на гіпотези: перші 1,5 мільйона доларів команда вклала сама, щоб зрозуміти продукт, обладнання та економіку. Лише після 35 перевірених моделей фризерів і вибору робочої конфігурації зовнішній капітал стає інструментом швидкості, а не способом перекласти невизначеність на кредитора.
Андрій Толстоус переносить увагу з відкриття точок на їх підтримку. STV має масштаб дистрибуції та великий парк обладнання, але кожна кавомашина створює майбутню сервісну роботу. Якщо продажі ростуть швидше, ніж команда інженерів, успіх породжує власне обмеження. Тому інвестиція в людей і навчання має випереджати попит.
Порівняння кейсів показує, що поняття «масштабування» приховує щонайменше чотири різні задачі: описати й упакувати систему, профінансувати активи, пережити стартовий касовий розрив і створити операційну спроможність підтримувати мережу. Один кредитний продукт не може однаково закрити всі ці задачі.
Фінальний раунд про інвестиції в Україні повертає розмову до людського фактора. Учасники пояснюють свій вибір не відсутністю ризику, а локальною компетенцією, довгим горизонтом і здатністю адаптуватися. Найсильніше це формулює Денис Богомолов: українські підприємці навчилися працювати саме в цьому середовищі, і ця адаптивність стає конкурентною силою.
Капітал не замінює перевірену модель. Найпослідовнішу межу проводить Катерина Ковальчук: власні кошти можна свідомо ризикувати на етапі гіпотези, тоді як позика має з’являтися після перевірки продукту та unit economics. Інакше борг не прискорює бізнес, а прискорює прояв помилки. Денис Богомолов прийшов до кредиту в іншій точці — коли вже мав клінічний бізнес і розумів потребу в систематизації. Тому різниця між їхніми підходами не є суперечністю: обидва говорять про відповідність фінансового інструменту стадії готовності.
Франшиза перетворює систему на продукт. Універсум отримав від франчайзингу не лише нові клініки, а описану модель роботи. П’ятсот сторінок процесів — це матеріальний результат переходу від бізнесу, який тримається на засновникові, до бізнесу, який можна передати іншому оператору. Для AUTONOVA-D франшиза виконує схожу функцію в іншій галузі: упаковує дистрибуційні знання, стандарти й постачання в готову модель автосервісу. У двох випадках масштаб починається з відповіді на питання, що саме партнер отримує й може повторити.
Активи й оборотний капітал потрібно фінансувати окремо. Підйомник, фризер або кавомашина створюють довготривалу операційну спроможність, але самі по собі не оплачують зарплату, маркетинг і закупівлю в перші місяці. Богдан Дука прямо називає стартовий cashflow окремою проблемою, яку треба закладати в модель. Mimibon додатково показує, що не кожен корисний для бізнесу актив зручний для банківської застави. Переносне обладнання змусило команду шукати приватних інвесторів, хоча економічна логіка його використання була зрозумілою.
Сервісна команда визначає реальну межу мережі. STV змогла швидко зайняти звільнену частину ринку завдяки національній дистрибуції. Проте подальше зростання залежить від інженерів, які встановлюють і ремонтують кавомашини, а не тільки від менеджерів, що підписують нові точки. Цей висновок поширюється й на інші кейси панелі. Медична клініка залежить від лікарів і контролю якості, автосервіс — від майстрів, а харчова модель — від підтримки обладнання та стандартів. Масштаб, який команда не може обслуговувати, стає ризиком.
Планові цифри треба відділяти від результату. Вісім тисяч точок Mimibon — стратегічна ціль на п’ять-сім років, тоді як фактичний орієнтир сезону 2026 — 150 відкритих партнерських точок із 300 запланованих. Це не знецінює амбіцію, але дає правильний масштаб доказу. Так само умовний дворазовий прямий фінансовий результат Universum не є повним ROI всієї трансформації. Частина ефекту міститься в систематизації бізнесу, а частина витрат і майбутніх зобов’язань потребує окремого розрахунку.
Практичне значення. Перед залученням боргу потрібно назвати, що саме вже перевірено: продукт, попит, маржинальність, строк окупності й здатність команди повторити результат. Фінансову потребу варто розкласти щонайменше на активи, стартовий оборотний капітал і витрати на центральну команду, а не зводити до одного загального ліміту. План відкриття нових точок має бути синхронізований із набором, навчанням і географією сервісної команди. Для франчайзера ключовим активом стає описана система; вступні внески не компенсують слабких стандартів або відсутності контролю якості. Цілі на п’ять-сім років потрібно показувати окремо від уже досягнутих результатів, щоб інвестор і партнер бачили реальну стадію моделі.
Зв’язок із головною ідеєю конференції. Панель перевіряє другу половину центральної тези конференції: недостатньо зробити капітал доступним у момент потреби — бізнес має бути готовим його прийняти. Вбудоване фінансування може скоротити шлях до обладнання або оборотних коштів, але не може автоматично створити процеси, навчити команду чи забезпечити сервіс. Найбільшу цінність дає модель, у якій контекст конкретної операції визначає вид фінансування: окремо актив, окремо ліквідність, окремо розвиток центральної системи.
Дослівний запис
Усі 229 реплік від початку до завершення цього блоку.
Антон. Власне, е-е, ми дякуємо нашим спікерам за представлення спільного підходу Mercy Corps і єДіло до фінансування мікро, малого та середнього бізнесу. Зараз, е-е, дуже цікава тема, тому що, по-перше, це буде панельна дискусія. Панельна дискусія, яка і відкриє нашу наступну частину. Вона про, е-е, стале партнерство, вона про розвиток, вона про зростання. Бо наступна частина програми присвячена масштабуванню бізнесу через партнерські, сервісні та франчайзингові моделі. Ми поговоримо про те, що робить бізнес готовим до зростання, як обрати відповідну модель масштабування та які бар'єри виникають у компаній та потенційних партнерів. Окремо розглянемо, власне, і роль вбудованих фінансів, які можуть спростити запуск нових точок, розвиток партнерської мережі та приєднання підприємців до готової бізнес-моделі. Власне, наступна частина в нас точно про зростання, про розвиток, про франчайзинг в тому числі. А-а-а, я хочу запросити до модерації, а-а-а, цієї, м-м-м, панельної дискусії особливу людину, яка точно знається на цій темі, на розвитку, на франчайзингу.
Антон. Це Мирослава Козачук, українська... Мирослава, почекайте, почекайте, будь ласка, ми зараз насолодимося регаліями. Почекайте. Дайте оплески Мирославі, будь ласка.
Антон. [оплески]
Антон. Так, а ну давайте оцево чуть-чуть. Я, я зрозумів, що вам, аудиторії, потрібна трошки розрядка. Поаплодуйте, будь ласка. Тільки ця частина. Дайте оплески, дайте шуму.
Антон. [оплески]
Антон. У-ху! Ця частина, поаплодуйте, будь ласка. Ця. Ні, ви вже не аплодуйте. Тепер знову ви. О-о! І давайте ще раз тут. І давайте всі разом.
Антон. [оплески]
Антон. Супер! Дякую. Е-е, власне, друзі, з великим задоволенням хочу все ж таки представити вам, е-е, і поділитися всіма регаліями, які, е-е, має людина, яка буде модерувати цю панельну дискусію. Це українська підприємниця, інвестиційна банкірка, а-а-а, власниця та CEO Franchise Group. Все вірно? Franchise Group. Пробач, будь ласка. А-а-а, трендвізіонерка франчайзингу в Україні, Східній Європі та Центральній Азії. Е-е, власне, за участі Мирослави та команди Franchise Group створено понад шістсот франшиз, продано понад шість тисяч франшиз, і більш ніж тридцять українських брендів вийшли на міжнародні ринки. Це все правда?
Мирослава Козачук. Так.
Антон. Давайте аплодуємо ще.
Антон. [оплески]
Антон. Це ж масштаб! Вау! Серед компаній, серед компаній, для яких команда створила франчайзингові моделі, вони всі вам відомі. Це і Нова Пошта, і Superhumans, Jbar, Salateira, Uklon, Сім'яная пекарня, Львівська майстерня шоколаду, сім'я ресторанів, е-е, Дмитра Борисова, Universal Clinic та інші українські, міжнародні бренди. А ще Мирослава є авторкою проєкту «Перша школа франчайзингу», якою, яку пройшли вже понад Пів тисячі власників і керівників бізнесу, а також авторкою Franchise Camp. Yep?
Мирослава Козачук. Все так.
Антон. Супер! Давайте поаплодуємо всі разом. Мирослава Козачук.
Антон. [оплески]
Мирослава Козачук. Дуже дякую.
Мирослава Козачук. Друзі, всім привіт! Дякую за таке представлення. Мені насправді сьогодні дуже приємно тут бути. Я дійсно чотирнадцять років в Україні, в Польщі, в Узбекистані та в Казахстані разом з командою, ми маємо там офіси і розвиваємо ринок франчайзингу. Сьогодні в Україні дійсно є ринок, тому що коли я починала, про франчайзинг говорили, що це таке слово на Ф. Сьогодні ви почуєте, е-е-е, в панелі людей, які розвивають франчайзинговий бізнес і який багато масштабується саме, е-е-е, через франчайзинг. В першу чергу хочу подякувати нашим партнерам Activity за те, що сьогодні ось так в дружньому колі можна говорити про фінансові інструменти, яких я як інвестиційний банкір вважаю, в Україні дуже не вистачає, тому що гроші в Україні дуже дорогі. А якби були трошки ще дешевші, то ми б могли в принципі з вами дуже гарно розвивати, що, власне, нас і чекає в найближчі десять-п'ятнадцять років. Е-е-е, зараз я хочу, а ще я попрошу, щоб ви собі поаплодували, люди, тому що, знаєте, якби тривога прозвучала зараз в будь-якій іншій країні світу, то я б вже тут
Мирослава Козачук. нікого не побачила і, напевно, навіть себе. Тому дякую за те, що ви стоїте і в Україні продовжуєте розвивати бізнеси. Ці аплодисменти вам.
Мирослава Козачук. [оплески]
Мирослава Козачук. Я хочу запросити до себе в панель, е-е-е, своїх клієнтів, партнерів, людей, які активно масштабуються зараз, особливо в останні чотири роки під час війни. Денис Богомолов, «Універсум Клінік». Аплодисменти, будь ласка.
Мирослава Козачук. [оплески]
Мирослава Козачук. Давай, я буду тут. Богдан Дука, «Автонова Д».
Мирослава Козачук. [оплески]
Мирослава Козачук. Катерина Ковальчук. Е-е-е, абсолютно новий фантастичний проєкт, я думаю, який всіх вас вразить, «Мімі Боно».
Мирослава Козачук. [оплески]
Мирослава Козачук. І Андрій Толстоус. Це компанія дистриб'юторська, яка займається кавомашинами від, е-е-е, Jacobs. Поки у вас франшизи немає, но не факт, що коли ви будете виходити, її не буде.
Мирослава Козачук. [оплески]
Мирослава Козачук. Так, мікрофони туди передайте, будь ласочка. Тримайте, щоб у вас були. Так, добре. Е-е-е... Оскільки в нас тема сьогодні про масштабування, ми будемо говорити не тільки про франчайзинг, а й про залучення фінансових інструментів. Денис, я б хотіла розпочати з вас. Е-е-е, Денис, власник медичної клініки «Універсум». Е-е-е, і наша перша зустріч відбулась 30 грудня двадцять другого року. Ви уявляєте, ну, всі, хто тоді був в Києві, знаєте, особливо була дуже важка осінь, блекаути. І, значить, 30 грудня, ну, ми всі люди, вже всі здали рік, і ми з командою вже думали, що, ну, ми, ми, ми вже почали святкування, і тут роздається дзвінок, і приходить на консультацію Денис, і в нас приблизно три години триває зустріч. Е-е-е, і перше питання, яке Денис задав мені: «Мирослава, а чому в Україні немає медичної франшизи?». І я йому відповіла, що, по-перше, це дуже важко. В принципі, там, не знаю, франшизу кав'ярні дуже важко створити, бо за цим стоять величезні стандарти. А створити франшизу клініки — це в десять разів, е-е-е, складніше. Ми про це поговорили
Мирослава Козачук. три години 30 грудня двадцять другого року, і Денис пішов, е-е-е, Денис пішов думати, але повернувся 14 січня, і, е-е-е, ми почали створення. Почали створення за кредитні кошти. У мене до вас питання, бо відверто ми багато років працюємо вже, в рамках війни можна помножити на якийсь мультиплікатор, але я досі не розумію, як в ось такий складний період часу ви, маючи десятилітній досвід в бізнесі, ось наважились, по-перше, створити першу медичну франшизу, по-друге, взяти під абсолютно, ну, не під матеріальний ресурс, а під інтелектуальний, е-е-е, ресурс, франшизу. Е-е-е, що вами тоді керувало, що ви на це пішли?
Денис Богомолов. Всім добрий день! Денис Богомолов, власник мережі «Універсум Клінік». Е-е-е, до повномасштабної війни я не думав, що у мене буде мережа клінік, тому що ми займалися насправді обслуговуванням міжнародних пацієнтів в Україні. У мене була всього одна, всього одна філія і, е-е-е, купа кабінетів по Україні, в тому числі в Маріуполі, в Харкові, під міжнародні місії. Е-е-е, ну, ворог змінив всі наші плани. Е-е-е, у мене залишилась команда, я її утримував, моя родина вся утримувала. Ми вклали всі гроші, які є. Е-е-е, окрім того, почали, е-е-е, будувати нову нашу філію на бульварі Тараса Шевченка. Тобто ми вкладали все. Е-е-е, і я не міг утримати, у мене не було ідеї, як утримати той бек-офіс, який я складав роками, який високоінтелектуальний, англомовний, з міжнародним досвідом. Е-е-е, я повернувся до старої ідеї — франшиза.
Денис Богомолов. Я не лікар за освітою, у мене немає медичної освіти, я економіст, е-е-е, по духу підприємець. Гроші закінчувались, гроші вже закінчувались. Я малював, готувався до проєкту медичної франшизи, розумів, що це дорого. І ми з братом пішли в банки шукати гроші. І один з банків нам дав сто тисяч доларів. Бо франшиза — це не тільки витрати на, вибачте, прямі рахунки партнера, це ще команда всередині. Тобто потрібно розуміти, що, е-е-е- Гонорар партнера — це одна з витрат. Тобто у вас ще має, всередині є витрати великі. І ми взяли цей кредит. Це був обіговий кредит, як я сказав, на сто тисяч доларів. І почали.
Денис Богомолов. Рухали люди, рухав ентузіазм, підприємництво, я не знаю.
Денис Богомолов. [сміється]
Мирослава Козачук. В 22-му році? Ну, початок вже 23-го, так?
Денис Богомолов. Осінь 22-го року вже пацієнти почали повертатися в Києві. На-- але наш бізнес ми втратили майже повністю. Тобто ми перезавантажили, і це відбулося завдяки, я вірив, що франшиза нас також перезавантажить, і ми, це повністю нам вдалося, і ми це зробили.
Мирослава Козачук. Тобто правильно я розумію, що тоді ось цей кредит, умовно, цей фінансовий інструмент, тому це фінансове плече давало вам віру в те і велику ідею ще більше працювати злагоджено командою над франшизою для того, щоб вистрибнути?
Денис Богомолов. Так. Ви знаєте, кредит дуже мотивує, коли ти інвестуєш свої гроші, це одна мотивація. Ти можеш їх втратити, ти це розумієш, бо підприємці, я не знаю підприємців, які не втрачали власні гроші. А банк так досить мотивує потужно, бо потрібно повернути.
Мирослава Козачук. [сміється]
Мирослава Козачук. Добре. Ще повернемось до того, які результати ви з командою отримали. Е-е-е, Богдан, компанія AutonoVa-D, величезний дистриб'ютор. Я в перерві думала, що приблизно 30% долю ринку ви займаєте. Ти сказав, що поки що трішки менше, але ви працюєте вже дуже багато років. Я думаю, що всі, хто мають автівки, так чи інакше через офіційні СТО чи неофіційні десь користувалися послугами цієї компанії. І ось, значить, що там, четвертий, четвертий, п'ятий, п'ятий рік війни. Да, і ти вирішуєш, маючи таку величезну компанію, запустити в Україні абсолютно новий формат СТО AutonoVa-D, е-е-е, з партнерами тестиш, вкладаєш інвестиції. Зараз ми дізнаємось власні, власні чи кредитні, вкладаєш в це кошти і також плануєш дуже активно розвивати це, е-е-е, по франшизі. Чому новий формат? Чому не якийсь шоурум від AutonoVa-D?
Богдан Дука. Зрозуміло. Дякую. Дякую-
Мирослава Козачук. Це все, да?
Мирослава Козачук. [сміється]
Богдан Дука. Да.
Богдан Дука. [сміється]
Богдан Дука. Дякую за долю ринку 30%. Я буду вважати це як постулат-
Мирослава Козачук. Так
Богдан Дука. ...до якого треба ще чуть-чуть, е-е-е, дійти. Вітаю всіх! Цікаве запитання. Я-- трошки мені треба більше розказати про компанію. Чому ми зараз тута? Тому що ми ставимо свою мету і йдемо до неї. Так, ми добу-- досягли вже певного результату в дистри-дистрибуції, е-е-е, запасних частин. Проте компанія, яка хоче розвиватися, вона ма-- е-е-е, розвиватися і надалі, вона має виходити за межі існуючого формату, шукати нові напрямки. Дивно сподіватися, що коли ти робиш одне і те ж саме, очікувати якогось більшого грандіозного масштабу. Тобто ми виходимо на новий формат. Друге. Запчастини не є кінцевим, кінцевою цінністю для споживача, для власників автомобілів, вони є частиною. Головним продуктом і цінністю для кожного автовладельца, власника-
Мирослава Козачук. Користувача, так
Богдан Дука. Да, для власника автомобіля-
Мирослава Козачук. Для автів
Богдан Дука. ...є справний автомобіль. І ми в компанії подумали, що нам потрібно зробити, щоб автівки українців продовжували рух попри все. Це друга складова для того, щоб відкрити сервіс. Третє. Тож теж зимою, але через рік після Деніса ми з тобою познайомились на СУПі, ну, е-е-е, Спілка українських підприємців. Ти дуже вчасно і вдало продала нам ідею франшизи як інструмент, який дозволяє швидко масштабувати в розмірах. Ну і четверте, останнє, що я хотів сказати, що в Україні сформована низка, м-м-м, відомих і сильних брендів в кожній сфері. Коли ми говоримо про пошту, продуктовий супермаркет, електронну торгівлю, про, що там, про курочку до, е-е-е, сніданку або обіду, в нас майже у всіх виникають певні бренди відомі українські. В автосервісі на сьогодні ще таких асоціацій немає. Тому ми подумали, чому би AutonoVa-D не може зайняти, чому AutonoVa-D не може зайняти нішу і стати таким національним гравцем в автосервісах, зробивши сервіс, який буде однаково надавати однакову, однакової якості надавати послуги в будь-якому місці. Коротко якщо підсумувати:
Богдан Дука. у нас є компанія, ми створили продукт і ми готові його поширювати на всю країну. Дякую тобі за це теж.
Мирослава Козачук. [сміється]
Мирослава Козачук. Дуже дякую. Ну, ми ще про це поговоримо. Про те, наскільки такий великий бізнес, більш такий, напевно, рітейловий, е-е-е, відрізняється від сервісного, де дуже багато складових і який буде поріг входу для франшизи. Ще про це поговоримо. Катю, ви з дуже великого бізнесу, так? У вас там молочні заводи різні були, які за спиною стоять. Тобто ваш управлінський досвід, він надзвичайно великий. Зараз ви, можна сказати, такий сімейний бізнес разом з братом створюєте новий проект, продукт. Це буде м'яке морозиво. Проект називається Mimi Bon. І ми познайомились з Катериною, коли вони прийшли до нас з ціллю, кажуть: "Чуєте, ми тут проект новий створити хочемо. Хочемо за наступні п'ять-сім років відкрити вісім тисяч об'єктів, е-е-е, по франшизі. Ми тут уже модель пропрацювали, далі хочем по франшизі розвиватись". Е-е-е, ну і потім ми почали співпрацю, але
Мирослава Козачук. [цмокає]
Мирослава Козачук. мене дуже насправді на старті здивував, е-е-е, ваш підхід. Ми з вами обговорювали умови, там, нашого партнерства, контракту, і ви такі одразу сказали, що ми вам КПшку виграли взагалі без питань. Ми вже домовились, ми взяли тут кредитування в "Є діло", в партнерів, абсолютно без нас. Е-е-е, чому- Ви прийшли, ну, тобто чи це була стратегія, чому ви прийшли одразу з тим інструментом? Ну, наскільки я там із, із історії знаю, що ви завжди там десь, де-десь колись кредитувались для оборотки для величезних заводів. Але тут наскільки це там стратегічно було закладено, що ви створюєте наче великі проєкти, масштабовані одразу, скажемо так, за інвестиційні гроші. Чому? Це перше питання. І друге: наскільки ви там закладаєте ризик і наскільки це вас мотивує відповідальніше відноситись до цього проєкту, оскільки проєкт глобально ви плануєте робити на міжнародних ринках і в інших країнах.
Катерина Ковальчук. Дякую за запитання. Е-е-е, ну, по-перше, свої гроші, коли, коли витрачаєш, е-е-е, чуть-чуть менш вдумливо це робиш. Тобто Miamono вже три роки, е-е-е, це молодий проєкт, е-е-е, але, е-е-е, перші два роки ми фінансувались за свої кошти і, е-е-е, дуже-дуже багато, е-е-е, тестували гіпотез для того, щоб вивести ту модель, яка є високомаржинальною і яку ми захочемо масштабувати. Тобто, е-е-е, залучати кошти під тестування гіпотез, позикові я маю на увазі, ну, на нашу думку, це дуже великі ризики, тому що є висока ймовірність, е-е-е, з цими гіпотезами прогадати, не повернути, втратити репутацію і так далі. Е-е-е, і коли ми нащупали модель і вже прийшли до вас, до Франчайзи-Груп, е-е-е, і, е-е-е, розбудовували стратегію розвитку і такого амбітного захвату світу, назвемо це так, бо про вісім тисяч точок — це не про Україну, це про світ.
Мирослава Козачук. Це про світ, так, це про світ.
Катерина Ковальчук. Е-е-е, і, е-е-е, тоді ми зрозуміли, що якщо ми не будемо використовувати всі можливі фінансові інструменти, які існують, в тому числі, е-е-е, єДілла, е-е-е, ми випустили облігації гривневі, ми залучаємо інвестиційних партнерів, е-е-е, в частку бізнесу частково, ми, е-е-е, залучаємо проєктних партнерів під розвиток мережі. Ми, ну, тобто ми використовуємо майже всі доступні способи фінансування, е-е-е, тому що ми розуміємо, що наш проєкт, з одного боку, він високомаржинальний з точки зору дохідності, е-е-е, малого. Ми можемо залучати, е-е-е, малих, малих, малий бізнес для того, щоб вони могли, е-е-е, на наші бізнес-ідеї, бізнес-моделі відкривати прибуткові локальні точки. І ми розуміємо, що якщо ми не будемо рухатися в цьому напрямку, в гарному сенсі не ділитися частиною прибутку і не розбудовувати мережу підприємців, які працюють з нами по моделі активної франшизи або пасивної франшизи, то ми будемо рухатися: а) або дуже повільно, е-е-е, б) е-е-е, або нам треба дуже велика кількість інвестицій або рефінансування протягом цих там п'яти-семи
Катерина Ковальчук. років, поки ми будемо розбудовувати мережу. Е-е-е, соответственно, е-е-е, оскільки в нас є розуміння, що, е-е-е, наша модель круто працює для нас як для власників бізнесу, для точки вона працює одразу позитивно, а для нас вона працює, е-е-е, тоді, коли, е-е-е, є певний, е-е-е, масштаб вже, тобто коли виробництво виробляє достатню кількість продукції, коли постійні витрати можуть окуповуватися. І це тільки про кількість, тому що висока маржинальність і високий валовий прибуток — це не дорівнює прибуток компанії, коли є достатньо велика кількість витрат. Тому ми розуміємо, що нам потрібно, мм, масштабуватися швидше, соответственно, виходити на об'єми. Соответственно, ми, мм, розглядаємо всі види, е-е-е, можливого, е-е-е, зростання, яке як би існує. При цьому, звичайно, ринок морозива, якщо ми говоримо на сьогоднішній день, ми тільки знаходимося в Україні, це м'яке морозиво, в нас, е-е-е, дуже крута бізнес-модель, але вона для України вона є сезонною. Соответственно, е-е-е, в нас, е-е-е, є сезон, е-е-е, який до-досить короткий для цього
Катерина Ковальчук. бізнесу, е-е-е, в межах України, і, соответственно, протягом року в нас є періоди, коли ми потребуємо, мм, допомоги у фінансуванні. Ми розуміємо, що там через три місяці в нас будуть, е-е-е, грошові приходи, але там сьогодні, е-е-е, ну, умовно, франшизу починати сьогодні чи через три місяці? Ну, точно сьогодні, тому що три місяці — це досить великий термін. За три місяці ми вже багато чого зробимо.
Мирослава Козачук. Можна продати і трішки відбити. Ну, тобто це інструмент швидкості зростання компанії. Е-е-е, добре, е-е-е, я б ще одразу вам хот-- до-- хотіла дозада-дозадати питання, наскі-- ну, я думаю, що про це можна говорити. Я відверто мало в Україні зараз, е-е-е, ну, це десятки зустрічала людей, які б витратили півтора мільйона доларів на старті особистих коштів для того, знаєте, щоб закупити фрізери — це машини, які видають, е-е-е, м'яке морозиво, для того, щоб поєднати ідеальний фрізер із сировиною з молоком, е-е-е, щоб перший ріжок, який виходить, він був перший одразу ідеальний. Для, для всіх, хто любить м'яке морозиво, наприклад, до прикладу, в McDonald's, коли там нам ріжки видають, тобто вони роблять перші два, вони їх викидають, і тільки третій — це той ідеальний, який можна вручати. Ви витратили півтора мільйона доларів інвестицій у фрізери. Я особисто їх бачила. Вони всі стоять, всі, що не підійшли. Е-е-е, ось для людей в залі і для мене в двадцять п'ятий раз: як треба вірити в проєкт, щоб інвеснути в четвертий, то було там рік тому,
Мирослава Козачук. рік війни, попри все, що відбувається, так свято вірити в проєкт, щоб інвестувати такі кошти просто в обладнання і в тестинг ідеї, в яку віриш. Крім віри.
Катерина Ковальчук. Да, ну щоб, щоб правильніше сказати, півтора мільйона власних, це було ін-інвестовано все-таки в гіпотези, а вже-
Мирослава Козачук. Це гіпотези.
Катерина Ковальчук. Да
Катерина Ковальчук. [сміється]
Катерина Ковальчук. , які умовно втрачені, але вони напрацювали все те, що є там продуктом, моделлю, е-е-е, тестами і так далі. Е-е-е, а якщо говорити безпосередньо про фрізери, то, то ми вже їх закупали якраз під інвестиційні кошти. Ми залучали, е-е-е, партнерів, приватних партнерів, е-е-е, які, е-е-е, на жаль, це таке обладнання, яке не могли ми профінансувати банками, тому що воно не є заставне це обладнання, воно є переносне. Тобто якщо в тебе там, е-е-е, виробництво, то під це можна отримати кошти. Якщо це обладнання на вигляді фрізерів, яке переноситься умовно з місця на місце-
Мирослава Козачук. Так
Катерина Ковальчук. ...на жаль, банківська система не фінансує. Тому ми залучали безпосередньо, мм-е-е, інвесторів приватних під це, е-е-е, під, е-е-е, там під відсотки, під певні умови, під заставу цього обладнання. Чому інвестори повірили і чому повірили ми, що ми це можемо зробити?По-перше, ми вважаємо, що Мирослава права, в нас умовно за, там, півтора роки в нас тридцять п'ять моделей фризерів стоїть від самого дорогого, який крутий, класний, але він не вписується в бізнес-модель з точки зору економічної частини, до умовно, там, самого дешевого китайця, який, там, ми думали, що наші кулібіни, можливо, якось перероблять, дороблять, тому що в нас є команда, яка вміє розробляти, доробляти обладнання. І в результаті ми знайшли той ідеальний фризер середнього сегменту китайський, який дуже круто поєднує ціна-якість і наші доробки. Тобто на сьогоднішній день ми даємо китайцям доробки, які нам потрібні для того, щоб покращувати це. І ми підписали ексклюзив на поставки саме цього обладнання. Ми його брендували і випустили як фризер Mimi Bon. І це, как би, наша
Катерина Ковальчук. розробка, наш ексклюзив. І ми розуміємо, що такого поєднання не з точки зору самої машини, а поєднання продукту машини, нашого досвіду і бізнес-моделі, оце і є наш продукт для бізнесу. Тобто для кінцевого споживача, звичайно, це, там, смачне морозиво і все, що там додатково продається. А для бізнесу це оце по-поєднання, яке дуже складно повторити. Тобто я не кажу неможливо, повторити можна все що завгодно, але досить складно повторити. Плюс ми впевнені, що ми аналізували це, ми знаходимося на дуже ростущому ринку і не тільки в Україні, а у світі. Тобто морозиво, звичайно, це не є ростущим ринком, а саме м'яке морозиво — це тренд, це ростущий ринок. І ми розуміємо, що коли ми в нашій моделі продаємо це обладнання або здаємо в оренду на, там, сезон, ми точно можемо окупити ті відсотки і заробити собі на тому, що, ну, на цій інвестиції. На сьогоднішній день, от, перший рік ми працюємо по цій моделі, 2026 рік, перший сезон по такій моделі ми працюємо. Сезон короткий, як я казала, почався він, на жаль, з поганої погоди. Тобто хтось може так:
Катерина Ковальчук. о, класно, лето не жаркое. А ми такі: ух, капец, лето таке не жаркое. Ну, коли воно почалося? То на сьогоднішній ми тестуємо з партнерами, з SOCAR, з Екомаркетом, з львівськими круасанами і з більш дрібними мережами ми тестуємо цю модель по Україні, але наш фокус, вот, з вересня, з жовтня ми вже виходимо на ринок Іспанії і будемо розвивати міжнародний напрямок.
Мирослава Козачук. Дякую. Ну, сезон короткий, тому працюємо швидко.
Катерина Ковальчук. Сезон короткий, тому виходимо на ринки, де сезон набагато довший, бо в короткому сезоні працювати-
Мирослава Козачук. Важко.
Катерина Ковальчук. Набагато важкіше.
Мирослава Козачук. Набагато важче.
Катерина Ковальчук. Наша компанія на сьогоднішній день операційно збиткова. Ми не є прибутковими, тому ми все, що стосується розвитку, ми планово збиткові, скажу так. Тобто це і було, тому що ми поставили собі за ціль: перший рік в нас були тести, в нас було відкрито десять власних, е-е, власних точок в Черкасах. Хто з Черкас, можливо, знає, бо в Черкасах цей, цей заклад точно відомий. Далі ми, е-е, цей рік ми працюємо по партнерській програмі і відкрили декілька регіонів: це Київ, Львів, плану-- Харків і Рівне. Планували зробити триста партнерських точок, зробили сто п'ятдесят. Тобто ми план не виконали по різним причинам, зараз, там, не принципово. І, соответственно, в нас буде плановий прибуток мав бути по межах України вже починаючи з 2027 року. Соответственно, ми залучали додаткове фінансування, як я казала, для того, щоб цей розвиток витримати, бо ми одразу, ми могли піти на те, щоб потрошку розвиватися. Умовно маємо десять точок, ще п'ять відкриємо. Для цього не потрібна команда певного рівня і певної кількості. Для цього не потрібно вкладати кошти
Катерина Ковальчук. в розвиток, в аналіз наступних регіонів з точки зору міжнародного напрямку. В даному випадку нам не було цікаво рухатися по такій с-- по такій, поступовій, да, поступовому масштабуванню, тому що в нас є ціль через п'ять років, там, зробити певний результат, і якщо рахувати від зворотнього, ми його не встигнемо зробити, якщо ми будемо рухатися такими темпами. Плюс нам такий темп, ну, как би, нецікавий, нам цікавий масштаб. Ринок, коли він розвивається, то, соответственно, свято место пусто не бывает. Треба... Лідера на-наразі немає в цьому сегменті, окрім умовного Макдональдса, який не спеціалізується на м'якому морозиві, оскільки мій брат якраз був CEO компанії, яка постачає морозиво для Макдональдса. Соответственно, ми розробили набагато кращий продукт, ніж наразі є, ну, на нашу особисту думку, але це підтверджується. Соответственно, ми просто вибрали для себе таку стратегію: працювати за рахунок залучених коштів, ризикувати, але рухатися швидше.
Мирослава Козачук. Ну, це все ж таки інвестиції. Я б не назвала це збитками, це все ж таки інвестиції. Про результати ми будемо говорити в розрізі, в розрізі п'яти років.
Катерина Ковальчук. Ну, якщо ми говоримо пряма відповідь, яка частина з прибутку, ніяка.
Мирослава Козачук. Угу. Дякую. Андрію, у вас франшизи
Мирослава Козачук. [сміється]
Мирослава Козачук. поки немає. Ви займаєтесь дистрибуцією кавомашин. І я коли з вами спілкувалася вчора, ви сказали, що за останні декілька років ви дуже сильно виросли. І я відверто була дуже, дуже здивована, тому що ми працюємо, ну, ринок франчайзингу охоплює абсолютно всі сфери, тому що франчайзинг — це інструмент масштабування будь-якої сфери. Але HoReCa з усіма нашими топовими кейсами, включаючи, там, не знаю, ресторани Борисова, Най, Ярославського, почува-- кав'ярні почуває себе зараз, ну, відверто, не найкраще. Ви сказали, що за останні чотири роки ви зараз точніше скажете, виросли в якусь кількість разів. За рахунок чого?
Андрій Толстоус. Добрий день! Ну, по-перше, хочу сказати, щооо, е-е-е, коли у Катерини не сезон, то у нас сезон. Е-е-е, і по-друге, це, е-е-е, Катерина зараз мріє про сім тисяч точок, а ми сім тисяч точок зробили з 2022 року, починаючи з дву-з двох тисяч точок. Зараз у нас сім тисяч точок по території України. Е-е-е, це більше, там, Центральна, Східна Україна. Якщо брати загалом, е-е-е, по території України, тооо це п'ятна-- е-е-е, 12 тисяч точок. Але що це за точки і як взагалі воно, е-е-е, відбувається-- відбулося? Е-е-е, на жаль, коли прийшла повномасштабна війна, тооо більшість малого і мікробізнесу, вона, е-е-е, почала закриватися. І, звісно, коли вона почана-- почала, е-е-е, закриватися, е-е-е, ми, компанія STV, е-е-е, яка є офіційним і ексклюзивним партнером компанії JDE в Україні, е-е-е, зрозуміли, що це наш, е-е-е, наша можливість зростати, тому що, е-е-е, всі знають ком-- каву Jacobs, е-е-е, але не всі знають, щооо у кави Jacobs є не тільки розчинна кава, а ще й кава в зернах і, е-е-е, є HoReC business. І, е-е-е, коли ми це зрозуміли, е-е-е,
Андрій Толстоус. разом, е-е-е, почали інвестувати в цю історію і інвестували дуже багато. Е-е-е, наразі не можу розголошувати, на жаль, цифри, але це-
Мирослава Козачук. Це були власні кошти чи також залучені?
Андрій Толстоус. Е-е-е, це були власні кошти, е-е-е, власні кошти, але це багато, багато грошей. Е-е-е, і наразі в нас, чому ми тут зараз, да? Е-е-е, в нас з-- ми зрозуміли, що ми можемо не тільки встановлювати кавомашини, да, продавати, там, каву, е-е-е, на цих кавомашинах, але ми можемо ще і продавати кавомашини. І отут сама цікава історія починається. Чому? Тому що,
Андрій Толстоус. [цмокає]
Андрій Толстоус. е-е-е, з одного боку, ми, е-е-е, р-ростимо собі конкурентів, е-е-е, на ринку, а з іншого боку, ми розуміємо, що коли, м-м-м, е-е-е, люди в нас будуть купувати кавомашини, вони будуть приходити до нас за сервісом. А це окрема історія-
Мирослава Козачук. Це окремий бізнес, так
Андрій Толстоус. ...окрема історія в бізнесі. І, е-е-е, вирішили продавати кавомашини. Але для того, е-е-е, з чим ми с-- почали сталкуватися, е-е-е, нааа с-- коли спілкуємося з клієнтами, це, ц-це з тим, що це зазвичай, е-е-е, мікробізнес, да, який хоче купити, там, одну, дві кавоварки, три кавоварки. Вони коштують, там, як для бізнесу великого, там, см-смішні гроші.
Мирослава Козачук. А скільки? От скільки коштує кавоварка?
Андрій Толстоус. Ну, середня кавоварка стоє, там, 120 тис. грн.
Мирослава Козачук. Це $3 тис., ну, десь 90-
Андрій Толстоус. Да, е-е-е, там дуже гарна кавоварка, як ви бачите, там, умовно, на, е-е-е, АЗС, то це вона може коштувати і $10 тис.
Мирослава Козачук. Да.
Андрій Толстоус. Е-е-е, але для мікробізнесу це великі гроші.
Мирослава Козачук. Це великі гроші.
Андрій Толстоус. І, звісно, їм треба десь брати, е-е-е, ці кошти. Е-е-е, ми розуміли, що ми не можемо, ми і так як компанія дистрибуційна, ми, е-е-е, умовно, е-е-е, фінансуємо наших партнерів, там, надаючи відтермінування клієнтам і так далі, і тому подібне. Але, е-е-е, давати відтермінування, там, кавову машину, там, м-ми не можемо собі це дозволити. І тут, е-е-е, є історія eDilo, яка нам допомогла реалізувати цю історію з відтермінуванням або розтермінуванням, або кредитуванням, е-е-е, мікробізнесу, який, е-е-е, який звертається. І тут для нас як для дист-- для вироб-- ну, виробника-дистриб'ютора, е-е-е, це крута історія, що ми одразу отримуємо кошти, да, і можемо далі їх інвестувати, там, в закупівлю, е-е-е, розвиток, там, лінійки, м-м-м, кавових машин і так далі. Е-е-е, а з-- для нашого клієнта він отримує одразу кавомашину і не чекає, там, два-три місяці, тому що були звернення, там: «Я хочу купити дві кавомашини, але в мене цих грошей не хватає. Мені треба пос-- підзбирати два місяці». І ми розуміємо, що, ну, два місяці — це великий час. За два місяці
Андрій Толстоус. можна зробити, там, е-е-е, прибуток, е-е-е, на цій кавомашині умовно ту ж саму $1 тис. Е-е-е, і за три місяці ще три $3 тис. вже буде оку-окупа-окуповувати цю кавомашину. І ми надали цю можливість. І наразі в нас є, е-е-е, кейс, який, е-е-е, от, умовно, я маю надію, він сьогодні с-вже спрацює, але він перший, тому що ми ду-дуже, от, недавно почали цю всю історію, і він спрацює сьогодні, і, е-е-е, людина купить, там, дві кавомашини і отримає-
Мирослава Козачук. Через eDilo, так?
Андрій Толстоус. Да, і, і одразу отримає можливість заробляти ііі розвивати свій бізнес.
Мирослава Козачук. Ні, ну, дивіться, про eDilo насправді сьогодні дуже багато говорили. Зрозуміло, типу класний сервіс. Я поверну вас до свого першого питання: за рахунок чого в період війни ви виросли із двох тисяч, тобто їхні торгові точки — це типу по факту є но-
Андрій Толстоус. Звичайні магазини
Мирослава Козачук. ...нові бізнеси, які відкриваються-
Андрій Толстоус. Ні, ні
Мирослава Козачук. ...і купили у вас кавомашини.
Андрій Толстоус. Ні, ні, дивіться, е-е-е, давайте тоді поясню, е-е-е, як це ми заче-- за рахунок чого і як з цих двох-
Мирослава Козачук. За рахунок чого, так
Андрій Толстоус. ...з цих двох тисяч точок, е-е-е, отримали сім тисяч. Е-е-е, як я сказав, було дуже, е-е-е, кавовий бізнес, е-е-е, в Україні на початок війни, особливо, е-е-е, що стосується кавових машин, е-е-е, в традиційній торгівлі, да, тобто в магазинах, він був не, е-е-е, не структурований. І тому там було тисячі гравців, тисячі гравців, які не-- і ніхто з них не мав ніякої долі на ринку. Е-е-е, і коли почалась повномасштабна війна, звісно, ці всі мікротисячі гравців, вони, м-м-м, або скорочували свій бізнес, або взагалі виїжджали з України, або закривали.
Мирослава Козачук. Так.
Андрій Толстоус. І тут ми, е-е-е, побачили цю можливість, що ми можемо отримати всі ці, а, до речі, е-е-е, звичайні торгові точки, мається на увазі retail, да, він не закривався, він закривається, але не так закривається, як, е-е-е, оцей бізнес. І-
Андрій Толстоус. Ми зрозуміли, що ми можемо просто там бути за рахунок нашої команди, яка покриває всю територію України. У нас, там, більше, біля, е-е-е, щомісячно, там, ми відвантажуємо біля трьох-- 30 тис. торгових точок. Ми маємо доступ до всіх торгових точок, і ми можемо, можемо про-- ми зробили гарну пропозицію для клієнтів, де кого вибили, ну, як завжди в бізнесі, да, а де, де й, де просто замінили тих, кого не було. І таким чином, да, ми зараз не зростаємо вже такими темпами, як ми, там, зростали 23-24 рік.
Андрій Толстоус. Ну бо ви долю ринку вже велику чесно заробили свою.
Андрій Толстоус. Да, а-але, е-е-е, наразі все ж таки ми все одно, там, зростаємо. Е-е-е, якщо раніше ми зростали, е-е-е, 50-60% рі-- рік до року, то зараз ми зростаємо, там, е-е-е, 10-15.
Андрій Толстоус. Угу.
Андрій Толстоус. Але все одно зростаємо.
Мирослава Козачук. Дякую. Ну, для мене особисто, я думаю, для кожного це про те, що в будь-якому бізнесі в різні часи можна масштабуватися, якщо в тебе є стратегія, якщо є команда, хотіла сказати «заряжена». Е-е-е, кожен день бачу ду-- абсолютно різні команди, дуже важко себе збирати, але коли є цілі, які мотивують, рух вперед є, є, є все одно. Е-е-е, про досягнення, Денисе. Е-е-е, розкажіть, куд-куд-куди привела вас інвестиція в 100 тис. доларів у франшизу? Що ви отримали через рік? Яке, яке ROI? Якщо мож-- якщо можна цифрами, скільки плюс клінік ви отримали і чи задоволені ви, е-е-е, результатами? Очікування і реальність.
Денис Богомолов. Е-е-е, результати. Перший самий головний результат — це я отримав системність, тобто повний аудит свого бізнесу, команди, е-е-е, те, що називають процесами. Всі кажуть слово «процеси», я їх реально отримав. Е-е-е, ми їх бачили у нашому франчайз-буці. Це описаний на 500 сторінок такий процес великий.
Мирослава Козачук. Ні, ну це, це такий комплімент, комплімент нам про нашу роботу.
Денис Богомолов. А, ні.
Мирослава Козачук. З точки зору інвестицій в бо-- в клініках, тобто вивісках, ви-
Денис Богомолов. Дивіться, це наслідок у власному бізнесі. Тобто якщо, е-е-е, я також був досить тривалий час операційно збитковий власним бізнесом, то після, е-е-е, франшизи, оцієї інвестиції в 100 тис. доларів я став стабільно прибутковий. І кожен, е-е-е, рік я, е-е-е, рівень прибутковості мій зростає, тобто вид-- виручка зростає, а-а-а, маржинальність також зростає. Тобто я вмію, ну, вчуся більш якісно керувати. Так, мережа зросла. Е-е-е, ми зараз маємо в Києві три свої власні філії, е-е-е, медичні. І окрім того, завдяки, хоч це не-- трошки інший бізнес, але ми ще відкрили, е-е-е, взагалі з нуля новий бізнес побудували. Це Universum Dental, це зараз дві філії стоматологічні працюють.
Мирослава Козачук. Угу.
Денис Богомолов. А це дуже різний бізнес.
Мирослава Козачук. Угу.
Денис Богомолов. А-а-а, франчайзингові об'єкти наразі, е-е-е, ми заморозили і про-
Мирослава Козачук. Але давайте скажемо про те, що за рік з'явилось плюс чотири клініки.
Денис Богомолов. Так, за рік, пардон, так. Так, е-е-е, всі інвестиції на 100% себе виправдали, окупилися і, е-е-е, дали, е-е-е, позитивну, позитивну динаміку. Е-е-е, процент чого?
Мирослава Козачук. ROI.
Денис Богомолов. В медицині, в медицині-
Мирослава Козачук. Ні-ні, ні-ні, не в медицині, у франшизі. Я про це хочу. Тобто що ви взяли сто-- ви взяли 100 тис. доларів, ми продали чотири клініки, у нас є вступні внески, ми заробили на вступних внесках, на обладнаннях-
Денис Богомолов. Так, ну ми-
Мирослава Козачук. ...на вивісках, на клієнтах, яких ми занесли в свою CRM-систему. Тобто це все про-
Денис Богомолов. Е-е-е, я повернув десь, е-е-е, ну, біля, зверху біля 100 тис. доларів, е-е-е, але, ну, ікс два, умовно, я заробив в абсолютних цифрах. Але це, це саме прямо на франшизі. Але я отримав набагато більше. Тобто я всередині отримав дуже багато.
Мирослава Козачук. Так я про загаль-загальний ROI.
Денис Богомолов. А-а-а, загальний я-
Мирослава Козачук. Ну, ми його колись рахували, він був порядка, там...
Денис Богомолов. П-пардон, я зараз.
Мирослава Козачук. Так, ну добре.
Денис Богомолов. Вибачте, будь ласка.
Мирослава Козачук. Добре.
Денис Богомолов. Вибачте, будь ласка. А-а-а, тобто я дуже посилився всередині. Ну, підрахую на, наприкінці, е-е-е, року підрахую. І окрім того, я зараз перезавантажую все це, і ми з Мирославою наступного року презентуємо новий наш продукт, е-е-е, на ринок. Тобто це буде інша франшиза. Але я дуже маю надію, що у нас будуть оці інструменти для франчазі внутрішнього фінансування.
Мирослава Козачук. Давайте, це якраз наступне питання.
Денис Богомолов. Так, пардон.
Мирослава Козачук. Е-е-е, я тут додам, що ми продали чотири, ми продали чотири клініки. У нас було дуже багато різних переговорів, близько восьми. І ключовим, е-е-е, такою, знаєте, ключовим моментом, що стримував партнера, тому що інвестиції в клініку в середньому це пів мільйона, 1 млн доларів. І ключові моменти це були якраз інвестиції в обладнання, яке може бути дуже, там, якийсь один певний апарат, може, там, 50-60 тис. доларів, МРТ в принципі космічні гроші коштує. І це, ну, такий к-ключовий момент, коли франчазі трішки, ну, типу, зараз же ж війна, ну, може, ой, у-у-у. І ось коли ми якраз говорили про те, що було би дуже класно саме активно масштабуватися і в Україні, і за її межами, коли в нас з'являться фінанс-- фінан-фінансові інструменти, там, розтермінування. Це якраз, ну, умовно, теж, теж про їх діло. Доповнюю сюди питання: як ви думаєте, ось якщо ми анонсуємо з наступного року, вийдемо з цим новим продуктом, наскільки це посилить лояльність франчазі до цієї франшизи? І на які результати ви очікуєте, там, маючи додаткове фінансування?
Денис Богомолов. Е-е-е, насправді тут в медицині трошки, там, не можна. Ми спочатку такі плани грандіозні, там, 100 об'єктів відкрити мали. Зараз я таких планів не маю. Я хочу відкрити три-чотири за рік, але дуже якісні, з новим обладнанням, з саме тим підходом, який ми передаємо. А для цього потрібні витрати, бо в медицині- Половина умовно витрат це ремонт, це чисте, безпечне приміщення, а все інше це активи, тобто обладнання, меблі і так далі, і так далі. І от, е-е-е, якщо мати такий стабільний, е-е-е, вбудований інструмент фінансовий для, в тому числі медичної франшизи, ми можемо розраховувати на якісне УЗД обладнання, на, там, лабораторні якісь діагностичні апарати і так далі, і так далі. Тобто, е-е-е, я маю надію, що при наявності от саме цього вбудованого, вбудованих фінансів для бізнесу, для медичної франшизи ми зможемо відкривати десь чотири об'єкти на рік. І цього просто досить-
Мирослава Козачук. В цілях компанії, да?
Денис Богомолов. Да, да.
Мирослава Козачук. Більше ніж. Е-е-е, окей. Богдан, е-е-е, сервісна модель. Величезний дистриб'ютор, де купа людей працює. Вчора була в тебе в офісі, все чудово. І тут абсолютно новий формат. А-а-а, сервісний бізнес, в ньому є партнери, але це насправді один з найдорожчих франчайзингів, да, бо це сервісний франчайзинг, перенести атмосферу і стандарти в абсолютно інше, е-е-е, місце. М-м-м, як, е-е-е, от ти вважаєш, вот франшиза зараз майже повні-- по-повністю пропрацьована. Чому ти вважаєш, що франчизі
Мирослава Козачук. [цокає]
Мирослава Козачук. має це купити? І які ви фінансові інструменти з точки зору підтримки, не знаю, можливо, розтермінування, там, не знаю, підйомників, ще чогось, е-е-е, буде якесь розтермінування від Autonova, де будете додатково давати своєму партнеру, щоб швидше масштабуватися?
Богдан Дука. Чому франчизі має... Ще раз. Чому франчизі має купити нашу франшизу?
Мирослава Козачук. Ну, умовно так. Чому і що ви для цього зробили? Ну, це так, якщо геть, геть скоротити з то-- але з точки зору от фінансових інструментів, ро-ро-розтермінування і так далі.
Богдан Дука. Да, зрозумів. Автомобіль являється невід'ємною частиною життя кожної людини. Даже якщо вона їм не володіє, то вона їм користується. Це раз. Друге, автомобіль — це ігрушка. Була раніше тільки для чоловіків, зараз все більше і більше жінки люблять автомобілі і не уявляють свого життя без нього. Тому автомобіль буде завжди. Багато хто з чоловіків мріяв с-- або мати сервіс, або навіть самому покрутити, м-м-м, покрутити гайки. Твій чоловік тоже так казав.
Мирослава Козачук. Можливо.
Богдан Дука. Вот. Тому-
Мирослава Козачук. Ні разу не бачила, щоб він це робив. Ні разу.
Богдан Дука. Тому-
Мирослава Козачук. Але можливо. Але казав.
Богдан Дука. Але казав нам з Вадимом, з моїм партнером.
Мирослава Козачук. Добре.
Богдан Дука. Вот, тому є багато людей. Це раз. Друге, м-м-м, є багато, е-е-е, гравців на ринку, які зараз вперлися в свої можливості або по приміщенню, або в інтелектуально, да, не знають, як далі розвиватися, і вони хотіли б примкнути до того, хто б розказав би, куди іти, да, для того, щоби побачити, де лежать гроші і як їх можна заробляти. Тому попит на це є, є великий попит. З точки зору фінансових інструментів. Ми часто використовуємо слова і не задумуємося, вони нам відомі, і ми не задумуємося, що воно значить. Що значить інструмент, слово інструмент? Якщо ми подивимося на дефініцію цього слова, то воно значить, це засіб для того, щоб покращити, збільшити і або швидше отримати результат. Да? То есть це інструмент.
Богдан Дука. І отримавши фінансування як інструмент, ми можемо зробити набагато більше. Е-е-е, бізнес може зростати більше. Я б хотів би ще, е-е-е, відволіктися і сказати, що от ми всі продуктивні і активні люди. М-м-м, коли ми щось робим, купуємо якусь коштовну річ, то ми завжди вибираємо щось на суму, яка трохи більша, чим ту, яку ми маємо. Або квартиру, або машину, ми трошки більше вибираємо. Чому так відбувається? І це нормально, тому що ми саме собі піднімаємо планку свою і своїх можливостей. Так і, е-е-е, те ж саме відноситься і до франчизі. То есть якщо вони будуть мати можливість трошки більшого фінансування, чим в них є, вони зможуть і більше.
Богдан Дука. Раз. Друге, якщо, м-м-м, купувати підйомники. В нас моделі, вони заложені за сто десять тисяч, це дві з половиною тисячі доларів. Але якщо ми, е-е-е, будемо, але якщо франчиз, франчизі буде мати доступ до фінансування, він може купити дорожчий підйомник, більш якісний. Ми з вами всі стикалися, я по собі стикався, ви, м-м-м, передбачаю те, що коли ми зекономили, то ми потім розрахувалися за цю економію, а може даже і переплатили. Тому, купивши більш дорожче обладнання, ми можемо зекономити пізніше на тому, на його ремонті, на його простої і так далі. І остання головна річ це коли запускається новий об'єкт, в нього багато витрат. Всі постачальники з задоволенням продають тобі по передплаті. Клієнти хочуть відтермінування, працівники хочуть вчасно і в повному обсязі зарплату. Треба зробити маркетинг, а заробітки ще, вони десь там. І в цей час може бути касовий розрив або cashflow, да? І доступ до фінансування може якраз закрити цю проблему. Це важливо розуміти на етапі відкриття франшизи.
Мирослава Козачук. Угу. Ну супер! Тобто за рахунок типу умовно банків, в тому числі, там, є Dealo, Activity, ваші франчизі зможуть отримувати, там, розтермінування, підйомники чи, чи будь-що інше.
Богдан Дука. Да.
Мирослава Козачук. Добре, з є Dealo все зрозуміло. Кать, ви плануєте відкрити вісім тисяч, в нас небагато часу, тому тут попрошу вас обох коротко. Е-е-е, ви плануєте відкрити вісім тисяч об'єктів в світі. Е-е-е, ви в своїй моделі франчайзинговій, фінансовій моделі одразу закладаєте, що ваші франчизі можуть, там, чи мають взагалі брати кредитування при тому, щоб відкрити, там, мінімум десять об'єктів так, як ви плануєте розвиватися в світі? Чи це мають бути власні кошти? І який портрет франчизі в світі? Хто це? Це українець, експат, який виїхав для того, щоб масштабуватися? Чи це може бути іноземний портфельний, в тому числі інвестор?
Катерина Ковальчук. Відверто, я тільки зараз сижу і починаю задумуватися, що по нашій моделі франчайзі можуть брати кредитування. Е-е-е, до цього-
Мирослава Козачук. В світі, в світі.
Катерина Ковальчук. В світі, да. До цього я сиділа і, е-е-е, ну, до, до цього ми завжди рахували і, е-е-е, звертали увагу на те, що, е-е-е, це франчайзі або, там, і-інвестор, який з нами входить в нашу мережу, що це за власні кошти. Е-е-е, в нас, в принципі, я сиджу і думаю, що в нас досить, е-е-е, швидка окупність, е-е-е, в нас мінімальна кількість ризиків. Це я зараз розсуждаю, тому що в мене немає відповіді, що є як би стратегія щодо фінансування франчайзі. Е-е-е, в нас майже всі кошти, 80%, вкладені в, е-е-е, обігові або ліквідні. Тобто в нас мінімальна кількість ремонтів, мінімальна кількість заморозок, що і невеликий прайс на запуск однієї точки. І я собі починаю думати про те, що дійсно нам не обов'язково мати умовно, е-е-е, франчайзі, до прикладу, який буде мати 100% власних коштів-
Мирослава Козачук. Чисті гроші, да.
Катерина Ковальчук. Оскільки, м-м-м, модель досить, там, за два роки вона окуповується, то в принципі, якщо, е-е-е, франчайзі бере кредит, там, на, на певних умовах і окупиться, окей, не за два роки, а за три роки, е-е-е, з плюс-мінус мінімальною кількістю ризиків. Тобто якщо в нього є, там, хоча би 30-40 своїх коштів, то решту він може взяти позиковими. Е-е-е, дякую, що за-
Мирослава Козачук. Класна ідея, да.
Мирослава Козачук. [сміється]
Катерина Ковальчук. Дякую, що запросили. Приїду, почну рахувати додаткову модель.
Мирослава Козачук. Окей. Добре. Дякую, Катя. Е-е-е, Андрію, е-е-е, я тут поки, поки всі говорили, сиділа, думала про, е-е-е, все ж таки таку величезну кількість, е-е-е, продажів і об'єктів. Скажіть, а з якими найбільшими викликами, не знаю, там, з командою, е-е-е, з постачанням, можливо, з логістикою ви стикнулися за цей період часу в розрізі цього масштабування, щоб досягнути таких, е-е-е, результатів?
Андрій Толстоус. Е-е-е,
Андрій Толстоус. [посміхається]
Андрій Толстоус. ну, всі ці виклики знаю, да. Е-е-е, для нас, е-е-е, особливим, е-е-е, особливим викликом це було, звичайно, команда. Е-е-е, команда безпосередньо якраз сервісної служби, ну, тому що якраз, е-е-е, команда, там, продажників в нас є, вона крута, а от сервісної служби, е-е-е, у нас команда. Плюс, е-е-е, ми настільки бистро зростали, що ми не встигали, е-е-е, набирати сервіс-
Мирослава Козачук. Вчити, щоб обслуговувати.
Андрій Толстоус. Вчити на обс-- е-е-е, набирати людей і так далі. Тому що, е-е-е, продавать, я вважаю, можна навчити за два, за два місяці, е-е-е, людину. А от ремонтувати кавомашини, обслуговувати кавомашини за два місяці так бистро не навчиш.
Мирослава Козачук. Угу.
Андрій Толстоус. А ще коли в тебе парк, там, умовно 60 моделей, е-е-е, і це всі різні кавомашини, ну, як і у всіх там, да, там-
Мирослава Козачук. Угу.
Андрій Толстоус. Е-е-е, це дуже-дуже складно.
Мирослава Козачук. Як ви це вирішили?
Андрій Толстоус. Е-е-е, як ми це вирішили? Ми, е-е-е, з-- розуміли, що ми повинні, е-е-е, тут теж інвестувати. Що таке інвестувати? Е-е-е, по-перше, м-ми повинні брати більше людей, ніж наш, ніж нам зараз потрібно. Навіщо це? Для того, щоб, е-е-е, вже завтра, коли команда продажників принесе нам ще плюс 100 кавомашин-
Мирослава Козачук. Окей, окей
Андрій Толстоус. Ми вже, ми мали можливість всю цю історію ремонтувати, там, і давати сервіс.
Мирослава Козачук. Угу.
Андрій Толстоус. Ну і, е-е-е, звісно, там логістика, звісно, е-е-е, за рахунок того, що ми маємо національне покриття і маємо сервісний інженер-- сервісні служби в-- на всій території України, на всіх, е-е-е, обласних центрах з-
Мирослава Козачук. Угу
Андрій Толстоус. ...майж-- ну, не майже, а по всій території України. Це нам дало можливість підписувати великі контракти, одразу, там-
Мирослава Козачук. Окей
Андрій Толстоус. ...з-залучати в-великі, там, е-е-е, мережі, які нам давали ці ікси.
Мирослава Козачук. Угу. Щоб одразу їх обслуговувати. Зрозуміло.
Андрій Толстоус. Так.
Мирослава Козачук. Добре, друзі, в нас закінчується час, і в мене таке дуже-дуже коротке питання до кожного з вас, буквально декількома, е-е-е, фразами. Е-е-е, зважаючи на ситуацію навколо, на те, що ми всі це чудово знаємо, що багато підприємців і людей з України все ж таки продовжують виїжджати, ви продовжуєте сюди інвестувати, зростати, е-е-е, масштабуватись і рости. Чому ви вважаєте всі-всім нам, що, е-е-е, потрібно інвестувати в Україну зараз і чому потрібно масштабувати зараз? Андрію, давайте з вас.
Андрій Толстоус. Давайте я відповім. Е-е-е, я особисто вважаю, що, е-е-е, в нас велике горе, да, але, е-е-е, я вже сьогодні не раз чув в цій, е-е-е, в цій залі, що це є можливості, можливості для кожного. Е-е-е, звісно, горе, але, е-е-е, дуже багато можливостей відкривається, відкривається. Люди виїжджають, всі виїжджають. Але, е-е-е, ви не повірите, ми є не тільки партнером GD, ми ще є партнером, е-е-е, там, Ferrero, от, компанії. От як ви думаєте, це найдорожчі кон-- е-е-е, цукерки, да? А вони не падають в продажах, в штуках не пра-- не падають. Чому? Тому що люди, е-е-е, люди, м-м-м, ну, вони хочуть ч-чогось цікавого, чогось. Ми, ми інвестуємо в Україну, тому що наш бізнес, е-е-е, тут. Е-е-е, в нас, е-е-е, на жаль, поки що ще немає за кордоном, е-е-е, там, філії і так далі. І весь бізнес тут. Е-е-е, тому інвестуємо в людей, підтримуємо людей, е-е-е, надаємо, е-е-е, робочі місця. В нас, ну, мі-- е-е-е, наше направлення тільки зросло, там, з-- я, я прийшов, в нас було 40 людей, зараз, там, більше 100 людей вже в цьому. І я вважаю, що, ну, це, е-е-е, вчасно
Андрій Толстоус. виплачені заробітні плати,вча-- е-е-е, можливість, е-е-е, цим людям, е-е-е, купувати ті ж товари на ринку. Е-е-е, а ці, е-е-е, люди, які б-
Андрій Толстоус. Ну, це кру-круго-
Андрій Толстоус. Так, зрозуміло
Андрій Толстоус. ...кругообіг, да, цих всього цього. І, е, зараз, мені здається, е, треба ризикувати. Але ці ризики, звісно, ви всі бачите, на нас прильоти по складах і так далі. І ми також зазнали багато втрат. Але, е, незважаючи на все, е, хто ризикує, той потім, е, коли-
Андрій Толстоус. П'є шампанське.
Андрій Толстоус. Коли це все закінчиться, а це обов'язково все закінчиться, е, м-ми вже будемо не починати, а ми вже будемо, е, зростати.
Мирослава Козачук. Дякую. Катю, тільки коротко.
Катерина Ковальчук. Дуже коротко. Ну, насправді наш основний напрямок масштабування це все-таки за кордоном. Тому я зупинюся на одному напрямку, який саме про Україну. Е, наша ключова логіка бізнесу: ми не продаємо морозиво, ми упаковуємо продукти для бізнесу, тобто щоб з нами заробляв бізнес. Якщо ми говоримо про Україну, то якраз цього року ми, е, тестували для малого і середнього бізнесу, близько ста локацій відкрили з партнерами, е, малого бізнесу. Це саме от кав'ярні. Е, якраз, е, ми чітко считали, що коли у вас, е, сезон, в нас не сезон і навпаки. І кав'ярні це м-мінібізнес, який, е-е-е, ну, виживає, назвемо це так.
Катерина Ковальчук. Е-е-е, і, е, ми якраз і запропонували малому бізнесу це поставити в сезон наше обладнання, якраз ми його теж обслуговували і все, що давали сервіс для того, щоб бізнес міг заробити. І ми цього року навіть пішли на експеримент. Е, якщо в нашій моделі було, що ми, е, це обладнання і цей сервіс даємо на рівні оренди, е-е-е, ну, е, щоб нам платили орендні платежі і, е, підтримку, ми пішли на те, що ми дали модель повністю безкоштовного, е, поставки, ну, повністю безкоштовно ми ставимо фризер, обслуговуємо і, е, ці платежі зашиваємо в вартість продукту для того, щоб бізнесмен чітко розумів: як би погано він не відпрацював, він все одно хоч трохи заробить. Я не можу сказати, що всі бізнесмени відповідально віднеслися до цієї пропозиції. Деяких ми закрили, там, через місяць співпраці, тому що, е, вони, е, не хотіли розвиватися.
Мирослава Козачук. Катю, коротко, коротко.
Катерина Ковальчук. Все, закінчую. Але близько шістдесяти відсотків, е, заробили непогано за цей сезон. І ми, скоріше за все, будемо продовжувати, але більше фокусуватися на бізнесменах, які хочуть заробляти на своєму бізнесі.
Мирослава Козачук. Дякую. Богдане.
Богдан Дука. Я. Ну, по-перше, те, що люди виїжджають чи залишаються, це їх особливе рішення. Немає універсального ф-- поради, як краще вили-- виїхати чи з-залишитися.
Мирослава Козачук. Ні, ні, питання було, чому ти думаєш, що варто іти продовжую-- інвестувати в Україну.
Богдан Дука. Угу. Добре, тоді я з іншої сторони. В бізнесі, як і в житті, ми граємо або в свою гру, або в чиюсь. Зараз у нас сусід, який нав'язав нам гру, в яку ми не хочемо грати, але вимушені. І я дуже радий, що наше, е, військо, да, ЗСУ ламає ці правила і нав'язує вже свою гру. В нашій компанії ми теж, е, вирішили, в нас є стратегія і ми граємо в свою гру. І ця гра в Україні. І я підтримую нашого колегу Андрія, да, що це закінчиться, тому що китайська присловиця каже: все проходить, і погане, і хороше теж проходить. Закінчиться війна, сюда під-підуть інвестиції, в нас буде бізнес на всіх парусах. І дуже хотів би процитувати одного нашого клієнта, який знаходиться поруч з головним складом Нової Пошти. Він каже: от у них прильот, там горить ще будівля, а в іншому кінці вони вже фасують посилки. Цих людей нічого не зламає, просто нічого. І ми любимо Україну, і ми будемо тут працювати.
Мирослава Козачук. Клас.
Мирослава Козачук. [оплески]
Мирослава Козачук. Денис.
Денис Богомолов. Ви знаєте, українці зараз, як будь-який організм людини, ми зараз знаходимось в середовищі мікроорганізмів і бактерій, вірусів, і ми адаптуємось і виживаємо. Так от, е, українські підприємці — це ті люди, які адаптуються, виживають і вміють працювати саме в цих умовах. Це мій дім, це моя Батьківщина, тут моя родина, і я готовий адаптуватись. І в цьому моя сила.
Мирослава Козачук. Дуже-дуже дякую.
Мирослава Козачук. [оплески]
Мирослава Козачук. Друзі, я дякую вам за те, що ви нас уважно слухали. Я вірю, що це було цікаво і корисно або зараз, або з-зовсім з часом. Я дуже дякую вам за те, що ви створюєте і продовжуєте, за те, що ви стоїте, тримаєте себе, свої команди і всі разом ми тримаємо нашу країну. Далі точно буде. Зустрінемось. Дякую.
Мирослава Козачук. [оплески]
Мирослава Козачук. Дружуть.
Антон. Друзі, давайте ще раз поаплодуємо складу цієї панельної дискусії.
Антон. [оплески]
Антон. Це було практично, але... А, ще, дру-друзі, давайте з-- а, піді-- поверніться, будь ласка, на сцену. Ми зафільмуємо, зробимо колективну фотографію, е, цієї складу панельної дискусії. Швиденько. Да, давайте це зробимо. А, панове, у нас залишився, ну, по суті, фінальний ривочок, фінальний ривок. Тому ми дуже будемо щасливі, що ви, е, доєднаєтесь і залишитесь з нами на цьому ментальному зв'язку. Фінальний ривок. Я знаю, ви найстійкіші, але нам буде чим вас порадувати після. Сподіваюсь. Ну да, буде, буде, буде. Так, шановні панове, давайте оплесків, давайте трошечки зробимо engagement.
Антон. [оплески]